【ソフトバンク×ホークス】“通信会社が球団を持つ”と儲け方が変わった。

【ソフトバンク×ホークス】“通信会社が球団を持つ”と儲け方が変わった。

黒救急団の親会社は赤字を流している。 球団経営とは親会社の広告宣伝費であり、 それ自体で儲けるものではない。ほんの 20年前までこれは日本会における動かし がい常識でした。事実多くの球団が親会社 からの巨学の補填によって過労して 成り立っていたのです。そんな中、なぜ かつてはお荷物とまでやされた福岡の球団 が今や日本プロ野球会で最も裕で最も設け ている上昇軍団へと劇的な変貌を遂げる ことができたのでしょうか?なぜ彼らだけ がゆ水のようにスター選手を獲得し他球団 を圧倒する巨学の投資を続けられるの でしょうか?その答えは彼らの親会社が かつての交理業 から通信会社ソフトバンクへと変わった まさにその瞬間に隠されています。そう、 ソフトバンクは日本プロや球会に全く 新しい設け方を持ち込んだのです。それは 単に球場でチケットを売るというレベルの 話ではありません。球団というコンテンツ を親会社である通信事業と恐ろしいほどに 直結させ、我々ファンや消費者から新たな 金の流れを生み出す巨大なしいマシンも 作り上げてしまったのです。ソフトバンク ホークスの強さが秘密。それは通信会社 ならではも全く新しい設け方にあります。 第1章9時代の広告党モデルとの月別大は なぜ失敗したのかソフトバンクが球団経営 で圧倒的な成功を納めることができた。 その最大の理由はそ吉が日本会の古い常識 であった球団イコール親会社の広告と コストセンタートイル呪爆を毎週初日から 完全に破壊したことにあります。彼は球団 を広告費として扱うのではなく、それ自体 が利益を生み出すべき独立した事業、 プロフィットセンターとして最低したの です。この革命的な意識改革こそが全ての 始まりでした。この意識の違いを理解する ために我々はまずソフトバンクが球団を手 に入れる前の時代、すなわちダイエ ホークスの時代を深く振り返る必要があり ます。1988年流通業界の巨人であった 大衛の創業者中内伊は南海ホークスを買収 し福岡の知恵プロ野球を呼び戻しました。 中内市のビジョンは極めて壮大でした。彼 は野球というコンテンツが持つ集客力に目 をつけ、当時としてはあまりにも画期的で あった開閉式屋根を持つ福岡道務憲兵ドム の建設とその週変や商業施設を展開する ホークスタウン構想という壮大な都市開発 プロジェクトを打ち上げたのです。これは 現代でこそボールパーク構想として日本で も認知され始めましたが当時はあまりにも 無謀な夢と金融機関やメディアからされ ました。なぜなら当時の大英は本業である 業の彼らにとって球団経営とはあくまで 本業であるスーパーの広告でありイメージ アップのための手段でした。球団が年間 数十億円の赤字を出したとしてもそれは テレビCMを打つのと同じ広告宣伝費とし て本業の利益から補填すればいいという 考え方が支配的だったのです。事実、 ダイエホークスが優勝した際に全国のダエ で行われた優勝セールは絶大な集客効果を 発置しました。これこそが小理業である 大英が球団に求めた最大のシナジー相場 効果だったのです。しかしこの広告モデル は極めても脆ろい重大な血管を抱えてい ました。それは本業の業績が傾いた瞬間 球団という広告を維持できなくなるという 致名的なリスクです。バブル崩壊介護外 本体の経営は急速に悪化巨額の有利宿題を 抱え、もはや球団の赤字を補填する体力は 残されていませんでした。夢の象徴であっ たはずの福岡ドームもその莫大な建設費の 返済が重くのしかお荷物とかしていきます 。本業が傾けば球団に投資する金は なくなりチームは弱体化する。チームが 弱くなれば広告党としての価値も下がり ますます経営を圧迫する。この最悪のフノ スパイラルに陥った結果、大Aは心志しな カバで球団とドムの両方を手放すことに なったのです。小売業と野球のシナジーは 優勝セールというあまりにも薄くそして不 安定なものだったのです。2004年この 瀕死の状態にあった球団を買収したのが そんまさよし引きるソフトバンクでした。 IT通信という全くの異業士からの参入に 当初9回は会議的な視線を向けていました 。また新たな広告等が欲しいだけだろうと 。しかし損の考えは大Aとは180° 異なっていました。彼は買収直後から球団 経営へはそれ単体で1つの事業として絶対 に黒字化させると宣言します。赤字を広告 宣伝費として本業の利益で補填するという 古い経営モデルとの完全なる決を誓ったの です。その第1歩が大が手放した福岡 ドームの買収でした。通常球団は球場を 借りるもの。しかし損師はあえてその荷物 とされた巨大な都道産を自ら所有する道を 選びます。なぜなら球場を自ら運営する ことでチケット、広告飲食物グッズ販売と いった球場が生み出す全ての利益を球団が 直接コントロールできるようになるから です。これは球団経営を他人のふ土で相撲 を取る状態から自立した事業へと変革さ せるための絶対条件でした。ここで結局 ソフトバンクもユニフォームの胸にソフト バンク呪をつけている。やっていることは 大芸と同じ広告とではないかという反論が あるかもしれません。しかしその指摘は 本質を見まっています。それは広告宣伝費 コストではなく球団が親会社であるソフト バンク本体から正当な大価として受け取る スポンサー量売上なのです。ソフトバンク の革命の本質は球団という組織が親会社に おだりするのではなく自ら稼ぐ力を持つ 独立したプロフィットセンターへと展望を 遂げた点にあります。大衛時代は本業の 赤字が即球団の弱体化に直結していました 。しかしソフトバンクは球団を独立再散に 近い事業体として切り離し球団が稼いだ 利益を再び球団の戦力強化に再投資できる 強固な聖のスパイラルを作り上げたのです 。この広告モデルからの結が上昇軍団 ソフトバンクホークスを生み出した第1の そして最大の経営革命だったのです。本編 第2章最強のシナジー戦略通信と野球は いかにしても桶を産んだか第1章でソフト バンクが球団を明したれ流しの広告党から 自ら稼ぐ事業隊へと変革させたことを解説 しました。しかし彼らの真の恐ろしさは そこから先にあります。ソフトバンクの 最大の強みであり、大時代のモデル、 はるかに両する儲けの仕組み、それこそが 球団という最強のコンテンツと親会社の 本業である通信ITインフラと自社 グループ内で完璧に直接させた最強のシナ 戦略です。大A小業とフォークス野球は 先ほども述べた通り優勝セールという 極めて限定的で一方通行のものでした。 球団が勝てば店が儲かる。しかし店が 儲かってもそれが直接的に球団のサービス 工場やファンの体験価値工場に還元される ことはほとんどありませんでした。しかし ソフトバンク通信業とフォークス野球 のシナジーは全く次元が違います。それは 総方向であり仮想的でありそして球団と ファン親会社の全てが利益を終える得る エコシステム経済権を形成しているのです 。その具体的なシナジー戦略を歴史と共も に詳細に見ていきましょう。ソフトバンク が球団を買収した2005年時、彼らの 本業はまだ携帯電話事業に参入する前夜で あり、YahooBBブランドで展開する ブロードバンド事業が中心でした。しかし 当時のソフトバンクは世間一般からは うさ臭いITベンチャー、得体の知れない 企業というネガティブなイメージを持たれ ていました。この信用の欠除こそが全国 規模でインフラ事業を展開する上で最大の 足かとなっていたのです。ここでホークス 球団の買収が絶大な威力を発揮します。 あの黒野球のホークスを買収した会社。 このたった1つの事実がソフトバンクと いう企業のブランド認知度と社会的信用 文字通り一夜にして爆発的に引き上げまし たうさ臭いITベンチャーが一瞬にして 日本の国民的スポーツを支える信頼できる 大企業へとイメージを変貌させたのです。 これは何百億円のテレビCMを打つよりも はるかに効果的な最高のブランド投資でし た。この強固な信用という土台を手に入れ た上でソフトバンクは次なるより直接的な しなしい戦略を八木早に展開します。それ が携帯電話事業原フトバンクモバイルとの 強力な連携です。フォークスが勝った次の 日はポイントが丸バ高の採点など特別な イベントの日に合わせてフォークス応援は 利引キャンペーンを実施し、携帯電話の 新規契約や機種変更に促進する球団という コンテンツの力を本業である通信契約の 直接的なインセンティブ同期付けとして古 活用したのです。ファンはフォークスを 応援することがそのまま自分自身の通信 料金の割引きにつがるため球団への愛着と ソフトバンクというキャリアへの既属意識 が同時に高まっていきます。これはNTT ドコモやKDDIといった他の通信 キャリアには決して真似のできないソフト バンクグループだけの強力な武器となり ました。そしてこのシナジー戦略が最も 恐ろしい形でその進化を発揮したのが記憶 に新しいQRコード決済サービス Paypayの普及戦略です。2018年 ソフトバンクは日本のキャッシュレス化の 遅れを一気に解消すべくPayP入り でスタートさせました。しかし当時の日本 はまだ現金進行が根強くQRコード決済と いう新しいサービスをどうやって国民に 普及させるかが最大の課題でした。ここで 再び球団が最強の武器として機能します。 ソフトバンクは2020年自らが所有する 福岡ドームの名名をPayイドームへと 変更。さらにドーム球場内のほぼ全ての 決済を原則としてPayイpayのみに するという極めて大胆なキャッシュレス化 の実証実験を断行したのです。年間 250万人以上が訪れる巨大なスタジアム 。そこでビール1杯、焼き鳥1本を買う ためにも半ば強制的にPayP得ない状況 を作り出した。これによりソフトバンクは 他の決済事業者が血の滲むような営業努力 で獲得しようとしていた数百万人の アクティブユーザーと膨大な決済データを 自らが所有する実験上で一瞬にして手に 入れることに成功したのです。これは もはや単なる球場ビジネスの枠組を覚えて います。球団というリアルな集客装置を 利用してグループの最需要戦略事業 フィンテップを成功に導いた恐るべき本業 支援のものだったのです。外芸が優勝 セールで夢乱しなじはその戦略性希望 そして地密さにおいて企画にすらならない ことがお分かりいただけるでしょう。本編 第3章球団は未来のプラットフォームへ 通信会社が描くネクスト戦略球団を独立 事業として黒化させさらに通信や金融と いった本業と強力なシナジーを生み出す。 これだけでもソフトバンクの戦略は他の 球団の追つ随を許さないレベルにあります 。しかしそんさよしという期待の経営戦略 化が見据えている未来はそのさらに先に あります。彼らにとってソフトバンクスと PayPや単なる野球チームやスタジアム ではありません。それはソフトバンク グループが今後世界で派遣を握るために 開発している様々な未来のサービスを一般 の消費者にいち早く実装しその反応を 確かめるための巨大な実証実験 プラットフォームなのです。この賞では 通信会社であるソフトバンクがなぜこれ ほどまでに球場というよりリアルな場所に こだわり続けるのか、その未合戦略につい て深く考察していきましょう。ソフト バンクの本業は通信インフラです。彼らは 今5G、そしてその先の6Gといった次 世代の超高速大容量通信網の整備に車運を かけています。しかし、いくら通信が早く なりますと、CMで宣伝したところで、 我々一般消費者にはその本当のすごさは なかなか伝わりません。その技術が自分の 生活をどう変えてくれるのか、具体的な 体験が伴わなければ高額な通信料を支払う 同期にはならないのです。そこで Payイペイドームの出番です。 スタジアムという場所は通信会社にとって 最も過酷な、しかし最も重要な実験となり ます。なぜなら3万人、4万人という人間 が狭い空間に密集し、試合の重要な局面で 一斉にスマートフォンを取り出し、動画を 撮影し、SNSに投稿し、大容量の通信を 発生させるからです。この超密度と トラフィックと呼ばれる極限の通信環境 強化でもソフトバンクのGは絶対に途切れ ない。サクサク動く。その事実を スタジアムに訪れたファンに体験として 強烈にすり込むこと。これこそがNTT ドコマやKDIに対する最強の技術的 デモンストレーションとなるのです。 そしてソフトバンクはその高速通信という 自らが不折した土管の上で新たな体験型 サービスを次々と展開しています。例えば 足視点リプレイマルチアングル感染自分の スマートフォンからワックネット1塁側 ガイア側など好きなカメラアングルを選ん でリアルタイムでリプレイ映像を楽しむ ことができるあるいはAR拡張現実技術を 使ったスタジアム演出スマホのカメラを ブラウンドにかすと選手の詳細なデータや CGによる派手なエフェクトが現れる。 これらは全てソフトバンクが持つ5G通信 技術と映像配信技術がなければ実現不可能 なサービスです。フォークスが強ければ 強いほどファンはPayPび ます。そしてそこで今までにない エキサイティングな感染体験ソフトバンク の製品に触れ感動する。その感動が やっぱり家のネットもスマホもソフト バンクに使用という本業への強力な顧客 誘導へと繋がっていく。この観なまでに 計算され尽くした循環モデル。これこそが 通信会社が球団を持つことの本当の恐ろし さなのです。北海道日本ハムファイターズ のエスコンフィールドが球場を獲した不 動産開発としてのウォールパーク戦略だと すればソフトバンクのPayP と通信の実験上として活用するIT プラットフォーム戦略としてのウォール パークと言えるでしょう。目指している 未来の形が根本的に異なるうのです。大A は物理商品ために球団を使いました。 ソフトバンクはデータと体験、通信、金融 、未来のサービスを終るために球団を使っ ています。これこそが九州に残る革命的な 儲け方の変化の正体なのです。第1に ソフトバンクは大入れ時代の広告とコスト モデルと別々し、球団を独立事業、 プロフィットセンターとして最低にし、 球場買収によって自ら稼ぐサイクルを 作り上げたこと。第2に球団という最強の コンテンツを通信認知度契約促進夜勤油 PP普給といった親会社の本業と ダイレクトに結びつける最強のシナジー 戦略を構築したこと。そして第3にソフト バンクにとってホークスとはもはや野球 チームではなく5GやAIといった自社の 未来技術を実装し顧客に体験させるための 巨大な実証実験プラットフォームである こと。これらが本日私が最もお伝えし たかった通信会社が球団を持つと設け方が 変わった。その衝撃的な真実です。ソフト バンクホークスの強さは決して純宅な資金 力によるスター選手の爆害だけに支えられ ているのではありません。その裏側には 球団という資産の価値をITと金融の力で 極限まで高めようとする密で冷鉄までの 経営戦略が存在しているのです。彼らの 成功は日本の他のスポーツビジネスや全て の日本企業に対して本業と同士な事を 生み出すべきかという思いを投げかけて いるのかもしれません。最後にこの動画を ご覧のあなたに問いかけたい。あなたは ソフトバンクが見せたこの球団と本業を 直結させるシナジー戦略についてどう思わ れましたか。としてあなたが応援する球団 はソフトバンクのような儲け方今後目指す べきだとお考えになりますか?是非あなた の熱いご意見をコメント欄で聞かせて ください。少しでも面白かったためになっ たと感じていただけた方は是非チャンネル 登録と高評価ボタンを押していただけると 今後の動画制作の本当に大きな大きな励み になります。それではまた次回の動画で さらに深い野球の世界へあなたをご案内し ます。最後までご視聴いただき誠に ありがとうございました。

かつて「球団経営は赤字が当たり前」と言われた日本プロ野球。
親会社が“広告宣伝費”として補填する――それが長年の常識でした。

しかし、2005年。
ソフトバンクがホークスを買収した瞬間、
その常識は音を立てて崩れ去ります。

「通信会社が球団を持つ」と、儲け方が変わった。

孫正義は、球団を“広告塔”ではなく“事業”として再定義。
福岡ドームを自ら買収し、チケット・グッズ・飲食・広告――
すべての収益を球団内で完結させる“自立経営モデル”を構築。

そして、その先にあったのが、
通信・金融・テクノロジーと野球を直結させる
「最強のシナジー戦略」。

・ホークスが勝てば通信契約が伸びる。
・PayPayドームでは全決済がPayPayに。
・5G実験、AIカメラ、AR観戦…。
　スタジアム全体が“ソフトバンクの未来ショーケース”へ。

もはやホークスは、単なる野球チームではない。
それは「通信会社が作り上げた巨大な経済エコシステム」。

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