地方を元気にするファンドPROSPER(プロスパー)の代表取締役立花陽三氏を迎えて行われた新春対談。その2では、ラガーマンから外資系証券マンを経て楽天野球団社長となった、立花氏のキャリアを楠木教授が深掘りする。
「第1回：日本を元気にするファンド『PROSPER』」はこちら＞
「第2回：外資系証券マンから楽天野球団社長へ」
「第3回：塩釜のマグロを世界へ」はこちら＞
「第4回：スポーツ×地方創生」はこちら＞
※ 本記事は、2024年10月15日時点で書かれた内容となっています。
外資系証券会社というフィールド
楠木
PROSPERに至るまでの立花さんの経歴を見ると、僕のような内向的な人間とは真反対のキラッキラのキャリアで、もし同級生だったとしても絶対に友達にはなれなかったと思います。まず、高校ラグビーで日本代表候補に選ばれているそうですが、ラグビーはいつから始めたのですか。
立花
小学校からです。
楠木
成蹊高校から慶應義塾大学のラグビー部に進み、ご活躍されたということですが、慶應のラグビー部というのは運動部の中でも花形ですよね。
立花
慶應義塾体育会の中でラグビー部は創部の歴史が古いということで序列が上の方で、しかも慶早戦、慶明戦など試合の収益を各部に分配する立場なので、ちょっと偉いという意識があったりしました。しかし練習の厳しさは、もう並大抵ではありませんでしたが。
楠木
そんな慶應ラグビー部の花形選手として大学生活を送った後、就職先の選んだのが…
立花
ソロモン・ブラザーズです。
楠木
当時の名門投資銀行ですが、なぜソロモン・ブラザーズという外資の金融を就職先に選んだのですか。
立花
就職の時に先輩を頼って会社訪問に行くと、当時はよくある殺風景な会議室に通されていたのですが、ソロモンはピカピカの受付の方が洗練された応接室に案内してくれました。ソロモンには、殺風景な会議室がそもそもなくて、いつ面接に行っても応接室で面接官とコーヒーを飲みながら話をするのです。その華やかな雰囲気がすごくいいなと思い、決めました。
楠木
つまり、立花さんご自身がそういうキラキラした華やかな世界を好むタイプだった、ということですね。
立花
はい。
楠木
とても分かりやすい。ソロモン・ブラザーズでの仕事は、何だったのですか。
立花
債券営業部に配属になりました。
楠木
一番ガチンコの部署じゃないですか。
立花
私は学生時代にラグビーしかやってこなかったので、「IBD(投資銀行部門)か株式部門か、きみは何部に行きたい？」と聞かれても、その意味さえわからなくて、「それなら株でお願いします」と言ったら債券営業部に配属になっていました。
楠木
さすがに応接室がカッコ良くて就職を決めただけのことはありますね。金融の知識はなくても、体育会系のやる気と体力はあるわけですよね。
立花
最初の3年くらいは、夜中の2時まで働いてホテルで眠って朝5時半には会社にいる。そんな毎日でした。上司や周りの人に「そんな働き方で、大丈夫？」とよく心配されましたが、僕自身はラグビーの練習に比べたら全然ラクだと思っていました。冷暖房の効いた部屋でのデスクワークがハードワークだと言われても意味がわからなくて、とにかく体力は有り余っていたので。
楠木
ソロモン・ブラザーズは何年いらしたんですか。
立花
5年です。日興証券との合併が決まり、ソロモン・ブラザーズが日系になるタイミングでゴールドマン・サックスからお声掛けいただき、転職しました。ゴールドマンでは、10年間働きました。
楠木
ゴールドマンでも、仕事は債券ですか。
立花
債券です。ただし最後の3年間は自己投資の部隊でした。当時はゴルフ場を買ったり、旅館を買ったり、そういう事業をゴールドマンのお金でやる部隊がありまして、そこで3年ほど投資をやりました。
楠木
ビジネスの基本構造としては現在のPROSPERに近いですね。
立花
そうです。その3年間は、本当に貴重な経験をさせていただきました。
メリルリンチでの痛恨の失敗
楠木
そしてメリルリンチに、さらに上のポストで引き抜かれるわけですね。
立花
39歳で常務をやらせていただきました。しかしそこで私は、痛恨の失敗をしてしまいまして…
楠木
それは昨年出された『リーダーは偉くない。』という本に詳しく書かれていますが、要するに調子に乗って偉そうにしてしまった。
立花
はい。数十人の営業部隊を統括する債券営業統括本部長というポジションで、豪華な個室を与えられ、VIP待遇で迎えられた時に、私は自分が偉くなったと勘違いしてしまいました。部屋から出ないで、お客さまを見もせずに数字の上がらない部下を呼び出して問い詰めたり、目標数字を達成するために勝手な営業活動を行ったり、自分本位の偉そうな態度で仕事に臨んでしまったのです。その結果、入社からわずか数カ月で、部下は私をスルーして私の上司に報告を上げるようになっていました。
「おれについてこい」と先頭を走っていたつもりが、振り返るとそこには誰もいなくなっていた。この事実を知った時は、拳骨で殴られたような衝撃でした。本当に恥ずかしい失敗ですが、そのおかげで自分の未熟さに気づくことができました。その後は、部下と共に結果を出す、そこに集中することでメリルリンチでの立ち位置を築こうと努力しました。
『リーダーは偉くない。』 立花陽三著 ダイヤモンド社
楽天野球団社長へ
楠木
そして楽天野球団の社長になるわけですが、その時のことを教えてください。
立花
メリルリンチにいた時に、お世話になっている先輩から食事に誘われました。軽い気持ちで出かけて行きますと、そこに楽天創業者の三木谷浩史さんと当時の楽天野球団社長の島田亨さんが現れたのです。お二人とは面識がありましたので、みんなでお酒を飲みながら会食していました。すると三木谷さんが、「立花くん、今度、楽天野球団の社長をやらない？」と言われたのです。あまりに突然のことですし、現社長の島田さんも同席されていましたから、私はその場で返事はできませんでした。
1週間後に島田さんから、正式なオファーをいただきました。聞けば島田さんは楽天のシンガポールの拠点に赴任することが決まっていて、その後を任せたいということでした。私は三木谷さんやサイバーエージェントの藤田晋さんを見ていて、経営者に対するあこがれがありましたし、スポーツに打ち込んだ自身の経験から考えても魅力的なオファーでした。何より球団の社長というのは、日本に12人しかいないわけで、これは一生に一度のチャンスだと思い、お引き受けすることにしました。
楠木
球団の社長というのは1人1人のお客さまや選手、スタッフと直に向き合う仕事ですから、金融の世界とは違って毎日滑った転んだがあるわけで、そこから本当のマネジメントが始まったということですか。
立花
おっしゃる通りです。プロ野球の世界というのは、ファンやメディアなどに常に見られています。社長が何を言ったか、何をやったかが選手と同じように注視されていますから、良くない発言などはすぐに叩かれますし、すぐに広まります。しかも見られているのは球場だけではありませんから、その緊張感は味わったことのないものでした。私はスタッフ1人1人のやる気を引き出すことを第一に、伴走者であることを意識して、チームの優勝と球団の黒字化に一体感を持って取り組みました。
楠木
それだけ、お客さんであるファンの思い入れが強いサービス事業だということですね。
立花
はい。たとえばホテルなどのサービス業では、気に入らなければお客さんが来なくなるだけですが、球団はそうではありません。東北楽天ゴールデンイーグルスのオーナーは楽天ですが、その実態はファンのものなのです。ある意味で球団は公共のものであり、そこを踏み外すと大変なことになります。
楠木
良くわかります。（第3回へつづく）
「第3回：塩釜のマグロを世界へ」はこちら＞
立花陽三（たちばなようぞう）
ソロモン・ブラザーズ証券にてキャリアをスタート。ゴールドマン・サックス証券 債券営業部および戦略投資部 マネージングディレクター、メリルリンチ日本証券 常務執行役員を歴任。その後、楽天野球団 代表取締役社長に就任。楽天ヴィッセル神戸 代表取締役社長も兼任。お客さまの声を第一にした経営スタイルで、スポーツビジネスの価値向上と収益力アップを手掛ける。2021年末に各職退任し、2022年4月 PROSPER を設立、代表取締役に就任。2022年には、事業承継として相談がきた廻鮮寿司 塩釜港(宮城県塩竈市)の会社社長に就任するなど、公私共に地域を盛り上げる取り組みを行っている。
著書に『リーダーは偉くない。』（2024年，ダイヤモンド社）
楠木 建 (くすのきけん)
一橋ビジネススクールPDS寄付講座特任教授｡専攻は競争戦略。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師、同助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、同ビジネススクール教授を経て2023年から現職。有名企業の経営諮問委員や社外取締役、ポーター賞運営委員（現任）などを歴任。1964年東京都目黒区生まれ。
著書に『楠木建の頭の中 戦略と経営についての論考』（2024年，日本経済新聞出版）、『楠木建の頭の中 仕事と生活についての雑記』（2024年，日本経済新聞出版）、『経営読書記録 表』（2023年，日経BP）、『経営読書記録 裏』（2023年，日経BP）、『絶対悲観主義』（2022年，講談社+α新書）、『逆・タイムマシン経営論』（2020年，日経BP，共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019年，宝島社，共著）、『室内生活：スローで過剰な読書論』（2019年，晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる：仕事を自由にする思考法』（2019年，文藝春秋）、『経営センスの論理』（2013年，新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（2010年，東洋経済新報社）ほか多数。
楠木特任教授からのお知らせ
思うところありまして、僕の考えや意見を読者の方々に直接お伝えするクローズドな場、「楠木建の頭の中」を開設いたしました。仕事や生活の中で経験したこと・見聞きしたことから考えたことごとを配信し、読者の方々ともやり取りするコミュニティです。
この10年ほどX（旧・Twitter）を使ってきて、以下の3点について不便を感じていました。
・140字しか書けない
・オープンな場なので、仕事や生活経験の具体的な中身については書きにくい
・考えごとや主張をツイートすると、不特定多数の人から筋違いの攻撃を受ける
「楠木建の頭の中」は僕のXの拡張版というか裏バージョンです。もう少し長く書ける「拡張版」があれば1の問題は解決しますし、クローズドな場に限定すれば2と3の不都合を気にせずに話ができます。加えて、この場であればお読みいただく方々に質問やコメントをいただき、やりとりするのも容易になります。
不定期ですが、メンバーの方々と直接話をする機会も持ちたいと思います。
ビジネスや経営に限らず、人間の世の中について考えることに興味関心をお持ちの方々のご参加をお待ちしております。DMM社のプラットフォーム（月額500円）を使っています。
お申し込みはこちらまで
https://lounge.dmm.com/detail/2069/
ご参加をお待ちしております。
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